Beyond SAFe

Ihre Organisation. Ihr Weg. Nicht der von SAFe.

Sie haben PI Planning gemacht. Sie haben einen RTE, einen ART, vielleicht sogar ein LACE. Die Zertifizierungen hängen gerahmt an der Wand. Und trotzdem sind die Entwickler unzufrieden — und dieses nagende Gefühl lässt sich nicht abschütteln: Ist das wirklich alles?

Wenn ja, sind Sie in guter Gesellschaft — und stellen genau die richtige Frage.

Bild: ChatGPT

Wir kennen SAFe von innen

Unsere Berater sind in SAFe zertifiziert. Einer von uns hält eine SPC-Zertifizierung (SAFe Program Consultant). Wir haben mit SAFe-Organisationen unterschiedlicher Grösse und Branche gearbeitet. Die wirklich erfolgreichen Implementierungen lassen sich an einer Hand abzählen.

Wir sind zudem gut vernetzt in der SAFe-Community — einschliesslich SPCTs (SAFe Program Consultant Trainers) und SAFe Fellows. Wir wissen, wie gutes SAFe aussieht. Wir haben es nur selten gesehen.

In den meisten Fällen ist SAFe — im besten Fall — ein nützlicher Zwischenschritt. Eine strukturierte Möglichkeit, das Gespräch über Agilität zu beginnen. Aber das Ziel, auf das es zeigt, ist selten dort, wo man wirklich hinwill.

Eine unbequeme Wahrheit: SAFe behandelt Agilität — ähnlich wie RUP davor (beide maßgeblich von denselben Personen geprägt) — als etwas, das man verschreiben, zertifizieren und installieren kann. Dabei haben wir es hier mit echten komplexen, nicht komplizierten Herausforderungen zu tun. Genau das ist, was es begrenzt. Die Methode wird zum Ziel. Das Framework wird zum Produkt. Und irgendwo auf dem Weg hört die Organisation auf zu fragen, warum.

Behalten was funktioniert. Den Rest loslassen.

Nicht alles in SAFe ist schlecht. Tatsächlich ist kaum etwas davon von Grund auf falsch. Das Problem beginnt, wenn gute Ideen zu Pflichtprozessen werden — wenn Verstehen durch Compliance ersetzt wird und ein Blueprint das Denken übernimmt. Manche Elemente bringen Ihrer Organisation echten Mehrwert. Andere tun Sie nur, weil SAFe es so vorschreibt — und die Kosten dafür sind höher, als sie auf den ersten Blick erscheinen.

Unsere Aufgabe ist es, Ihnen zu helfen, den Unterschied zu erkennen.

Wir sind nicht hier, um Ihnen das nächste Framework zu verkaufen. Nicht LeSS. Nicht Nexus. Nicht ein anderes Zertifizierungsprogramm. Wir helfen Ihnen, Ihr Betriebsmodell zu entwickeln — eines, das zu Ihrer Organisation passt, das Sie wirklich verstehen und das Sie kontinuierlich verbessern. Eines, das Sie reaktionsfähiger macht, wenn die Komplexität steigt. Und sie wird weiter steigen.

Eine kleine Auswahl von Mustern, die wir zu oft gesehen haben

Kommt Ihnen davon etwas bekannt vor?

Rund ums PI Planning:

• Big Room Planning als Theater — zwei Tage, hundert Menschen, jeder Sprint zu 100% gefüllt, bevor der PI überhaupt begonnen hat. Niemand glaubt dem Plan. Die Felder werden trotzdem ausgefüllt.
• Das Planen des Plans — nicht nur zwei Tage Big Room Planning, sondern eine sechswöchige Pre-PI-Planning-Phase davor. PMs und POs verbringen Wochen damit, die Planung zu planen. Als wir das zum ersten Mal hörten, dachten wir, es sei ein Witz. War es nicht.
• Das Confidence-Vote als Geiselsituation — um 19 Uhr, nach zwei erschöpfenden Planungstagen, kündigt die Abteilungsleiterin an: wir bleiben hier und planen weiter, bis alle eine Zuversicht von mindestens vier haben. Dann gehen die Hände hoch. Vieren und Fünfen überall. Gut gemacht.
• PI-Ziele, die niemanden überraschen — Teams listen auf, was sie sowieso geplant hatten, nennen es „abgestimmt”, und alle gehen zufrieden nach Hause. Nichts hat sich verändert.
• Synchronisierte Sprints als Flaschenhals — wenn jedes Team im gleichen Takt laufen muss, werden Abhängigkeiten zu Staus und Koordination zur Vollzeitbeschäftigung.
• Dependency-Management-Theater — roter Faden und Klebezettel auf einer wandgroßen Tafel, jede Abhängigkeit sorgfältig kartiert und farbcodiert. Und dann? Nichts. Niemand arbeitet daran, diese Abhängigkeiten tatsächlich zu reduzieren oder zu beseitigen. Sie werden verwaltet. Dokumentiert. Akzeptiert. Der Faden bleibt hängen bis zum nächsten PI. Ein klassisches Beispiel — beschrieben mit „ein paar Abhängigkeiten”.

Rollen und Metriken:

• “Sorry Points” — Story Points als Kapazitätsmetrik behandelt, teamübergreifend verglichen, nach oben berichtet, in Leistungsbeurteilungen verwendet. Es sind relative Schätzungen. Mehr nicht. In dem Moment, wo sie zur Währung werden, hat man den Faden verloren.
• Product-Administratoren statt Product Owner — wenn Manager die SAFe-Hierarchie nutzen, um vordefinierte Arbeit nach unten zu drücken, wird die PO-Rolle zum Abschreibedienst, nicht zur strategischen Verantwortung.
• RTEs in Projektmanager-Kleidung — Status einholen, Dashboards aktualisieren, nach oben berichten. Das ist kein Release Train Engineer. Das ist ein Projektmanager mit neuem Titel.
• WSJF als Tabellenkalkulations-Sport — Weighted Shortest Job First ist ein sinnvolles Priorisierungskonzept. In der Praxis wird es oft zur Verhandlungsrunde, bei der Teams die Zahlen so hinbiegen, dass ihre bevorzugte Arbeit gewinnt.
• Architecture Runway als Rückkehr des Wasserfalls — „Enablers” als Rechtfertigung für monatelange Vorab-Planung ohne einziges lauffähiges System. RUP nannte es Phasen. SAFe nennt es Runway. Der Geruch ist derselbe.
• Inspect & Adapt, das weder inspiziert noch adaptiert — aufgeräumte Folien, Führungskräfte im Raum, niemand sagt etwas Unbequemes. Nichts passt sich an.

Wenn Sie mehr als zwei davon wiedererkennen, ist die Frage nicht mehr ob Sie weitergehen sollten — sondern wie.

Hier kommen wir ins Spiel

Wir arbeiten mit Organisationen, die bereit sind, ehrlich hinzuschauen, was SAFe für sie leistet. Wir helfen Ihnen, einen Schritt zurückzutreten, Ihre aktuellen Praktiken ohne die SAFe-Brille zu betrachten und bewusste Entscheidungen zu treffen: was behalten, was verändern, was loslassen. Um danach zwei Schritte — oder mehr — vorwärts zu machen.

Es gibt keine Vorlage. Keine unSAFe Zertifizierung am Ende. Es gibt erfahrene, direkte Beratung von Menschen, die SAFe-Organisationen von innen kennen, wissen, was wirklich funktioniert, und kein Interesse haben, Ihnen ein Label zu verkaufen.

Die Methode darf niemals zum Ziel werden.

Reden wir ehrlich miteinander

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