Dieser Artikel wurde ursprünglich auf Englisch verfasst.

Einleitung

Vor einiger Zeit kam eine Product Ownerin an meinen Schreibtisch und fragte mich: «Klaus, haben alle im Team genug zu tun?» Ich habe wahrscheinlich etwas verdutzt ausgesehen, als ich reflexartig «Ja» antwortete – wissend, dass das die Antwort war, die sie zufriedenstellen und dazu bringen würde, wieder zu gehen. Meine Bestätigung signalisierte ihr, dass sie ihre Aufgabe erfüllt hatte: die persönliche Arbeitswarteschlange aller war voll, und es bestand keine Gefahr, dass jemand bald untätig herumsitzen würde.

Sie ging, während ich noch damit beschäftigt war, die eigentliche Bedeutung dieser Frage zu verarbeiten. Ich kam zum Schluss, dass Carl Sagan falsch lag, als er sagte, es gebe keine dummen Fragen. Ich glaube, es gibt sie – und diese hier ist ein Paradebeispiel, vielleicht nur übertroffen von: «Wenn ich meinen Golden Retriever wie einen Löwen schere, werden ihn die anderen Hunde dann respektieren?»

Warum diese Frage so wenig hilfreich ist und wie sie schlechtes Verhalten fördert – das ist das Thema dieses Beitrags. Es ist die Fortsetzung eines Artikels, den ich über Agiles Steuern vor einigen Wochen geschrieben habe – darüber, warum Staus entstehen, sei es im Verkehr oder in Unternehmen, und warum viele Teams deshalb bei Weitem nicht so produktiv sind, wie sie sein könnten.

Dank gebührt Robert Love, Bianca Legorreta, Dirk Bucka-Lassen und Jeff Sutherland dafür, dass sie in ihren vollen Kalendern Zeit gefunden haben, Korrektur zu lesen und wertvolles Feedback zu geben.

Warteschlangen überall

Freuen Sie sich, wenn Sie Ihren Computer starten und die CPU 100 % ihrer Kapazität verbraucht? Das sollten Sie doch, oder? Wenn sie nur mit 80 % laufen würde, hätten Sie sich etwas Geld sparen können, indem Sie ein günstigeres Modell mit einem weniger leistungsstarken Prozessor gekauft hätten. Dasselbe gilt für den Arbeitsspeicher – wir möchten ihn doch bis zum letzten Byte nutzen, nicht wahr? Und das süsse Geräusch einer Festplatte, die Speicherblöcke hin- und herschiebt, ist Musik in unseren Ohren.

Oder mögen wir zu 100 % ausgelastete Strassen? Wir bezahlen sie schliesslich über Steuern, also sollten wir daran interessiert sein, so wenig wie möglich für ungenutzten Asphalt auszugeben.

Die Antwort auf all das ist offensichtlich «nein». Wir haben auf die harte Tour gelernt, dass ausgelastete CPUs und überlastete Strassen keine gute Sache sind.

Warum wenden wir diese Logik dann nicht auf unsere Unternehmen an?

Ist es bei Ihnen einfach, einen Sitzungsraum zu finden? Wenn nicht, liegt es wahrscheinlich daran, dass jemand die Auslastung der Sitzungsräume maximieren möchte. Es ist der einfachste Job der Welt, muss ich sagen. Man erklärt noch einen Sitzungsraum zum Büro oder zu sonst etwas – schon hat man die Auslastung der verbleibenden Räume erhöht. Aber jetzt verschwenden die Menschen noch mehr Zeit damit, einen freien Raum zu finden. Oder schlimmer noch: Sie treffen sich gar nicht mehr, weil ihnen die Suche nach einem freien Raum zu aufwändig geworden ist.

Leider ist es mit dem Personal genauso. So viele Unternehmen versuchen, die Auslastung von Einzelpersonen und Teams zu maximieren, und merken nicht, dass sie sich selbst und allen anderen einen schlechten Dienst erweisen.

Zum Beispiel: Ist es einfach, einen Termin im Kalender Ihres Chefs zu finden? Wahrscheinlich nicht – er ist diese und die ganze nächste Woche bereits in Terminen verplant. Er ist möglicherweise sogar stolz darauf, seine Arbeitszeit so perfekt ausgenutzt zu haben. Ungeplante Dinge müssen dann natürlich nach Feierabend erledigt werden, was bedeutet, dass er selten rechtzeitig zum Abendessen mit der Familie zu Hause ist.

Weitere Zeichen von Beschäftigtsein

Ich sehe viele Teams, die in ihren täglichen Stand-ups berichten, was sie gestern getan haben, was sie heute vorhaben, und dass sie keine Hindernisse haben. Wenn ich sie frage, ob sie das Gefühl haben, als Team mit der höchsten vorstellbaren Geschwindigkeit unterwegs zu sein, ist die Antwort immer «nein». Aber da sie auf Auslastung fokussiert sind, ist Auslastung auch das, worüber sie berichten – der Fokus liegt nicht auf der Verbesserung des Prozesses, um effizienter zu werden.

Ich sehe Product Owner, die das Team dazu drängen, mehr Arbeit aufzunehmen, als es je bewiesen hat bewältigen zu können. Ich sehe ScrumMaster dasselbe tun. Ich höre Teams sogar heldenhaft verkünden: «Wir nehmen uns in diesem Sprint mehr vor.» Aber ohne etwas am Prozess zu ändern: Wie sollen sie mehr leisten? Das ist Albert Einsteins Definition von Wahnsinn: «Immer wieder dasselbe tun und ein anderes Ergebnis erwarten.»

Was wirklich zählt

Worauf sollte der Fokus liegen, wenn nicht auf Auslastung? Auf dem Output natürlich (und in einem zweiten Schritt auf dem Outcome – mehr zu Output vs. Outcome in einem späteren Beitrag). Was nützt es, wenn wir beschäftigt sind, aber nichts produzieren? Was zählt, ist das Ergebnis – nicht der Aufwand, den wir betreiben.

Die Reaktionsschnelligkeit des Computers oder die Anzahl der Autos, die ihr Ziel in vernünftiger Zeit erreichen, sind Dinge, die sich relativ leicht messen oder zumindest erspüren lassen. Aber wenn es um Menschen geht, haben wir wenig Erfahrung damit, den Output zu messen. Es scheint schlicht kontraintuitiv, dass Menschen – und insbesondere Teams – mehr produzieren würden, wenn man ihnen weniger Arbeit gibt. Wie kann das sein?

Zu beschäftigt

Nein danke, zu beschäftigt Eine erfolgreiche Maximierung der Auslastung bedeutet, ständig beschäftigt zu sein. Beschäftigt zu sein bedeutet:
  • keine Zeit zu haben, anderen zu helfen
  • keine Zeit zu haben, die «Säge zu schärfen»
  • reaktiv statt proaktiv zu sein

Das erste Problem mindert die Produktivität des Teams kurzfristig. Wenn eine halbe Stunde Ihrer Zeit einem Teamkollegen zwei Stunden seiner Zeit einspart, ist das aus Teamsicht eine gute Investition.

Der zweite Punkt betrifft die Prozessverbesserung. In seinem Buch Slack schreibt Tom DeMarco: «Stress tötet Innovation, genauso wie ständiges Beschäftigtsein.» In meiner eigenen Erfahrung ist das eine sehr wahre Beobachtung. Indem Sie Einzelpersonen und Teams etwas Spielraum geben, ermöglichen Sie ihnen, ihren Prozess zu verbessern und damit ihre langfristige Produktivität zu steigern. Oder sie erfinden etwas völlig Neues: So entstand Gmail – jemand hat es in seiner freien Zeit entwickelt, in dem, was Google die «20-Prozent-Zeit» nennt.

Die ersten beiden Punkte sind eine Anwendung von Systemdenken: das Gesamtsystem zu verbessern, statt nur einzelne Teile davon.

Der dritte Punkt betrifft das Vorausdenken. Haben Sie das Gefühl, ständig Feuer zu löschen und hauptsächlich an dringenden statt an wichtigen Themen zu arbeiten? Eine wahrscheinliche Ursache dafür ist eine vollständig ausgelastete Kapazität.

Messen und steuern

Warum halten so viele Unternehmen noch immer am Fokus auf Beschäftigtsein fest?

Einer der Hauptgründe ist meiner Meinung nach, dass wir nach wie vor eine starke Managementkultur haben, die sich auf messbare Dinge konzentriert. Wie oft haben wir nicht gehört: «Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern»? McKinsey & Co. haben das sogar zu ihrem Leitsatz gemacht.

Leider sind viele wichtige Dinge sehr schwer zu messen. Beschäftigtsein zu messen ist relativ einfach – wir fragen einfach alle, ob sie genug zu tun haben! Den Output eines Teams zu messen ist hingegen viel schwieriger.

Fragen können schädlich sein

Ja, grundsätzlich sind Fragen natürlich eine gute Sache. Wie das bekannte Sprichwort sagt: «Die einzige dumme Frage ist die, die man nicht gestellt hat.» Wir müssen uns jedoch bewusst sein, dass falsche Fragen dazu führen können, dass Menschen sich falsch verhalten. Fragen sagen viel über die Fragesteller und ihre Motive aus. Wenn Ihr Chef Ihnen regelmässig diese scheinbar harmlose Frage stellt – «Haben Sie genug zu tun?» –, könnten Sie durchaus zum Schluss kommen, dass genau das das oberste Ziel ist: genug zu tun zu haben.

Das ist gewissermassen der Beobachtereffekt: Allein durch das Beobachten des Systems – hier durch das Stellen von Fragen – verändern Sie das System.

Die meisten Menschen können diese Frage wahrscheinlich ehrlich mit einem selbstsicheren «Ja» beantworten – mit dem Drang, hinzuzufügen: «Ich habe sicher genug zu tun, keine Sorge» –, obwohl das genau die Antwort ist, die Ihren Chef am meisten beunruhigen sollte.

Löst Scrum dieses Problem?

Ja und nein. Zunächst hilft Scrum dabei, das Problem sichtbar zu machen – insbesondere wenn Sie Story Points zur Aufwandsschätzung verwenden. Die Anzahl der in einem Sprint abgeschlossenen Story Points, die Velocity, ist tatsächlich ein gutes relatives Mass für das Produktionsniveau (im Gegensatz zur aufgewendeten Zeit, die ein Mass für die Kosten ist). Man erhält keinen absoluten Wert für die Produktion und kann damit ein Team nicht mit einem anderen vergleichen, aber man kann sehen, wie sich die Produktivität innerhalb eines Teams entwickelt. Das ermöglicht es, Experimente über einen oder mehrere Sprints hinweg durchzuführen und zu beobachten, wie sich Prozessänderungen auf die Velocity auswirken.

Fazit

Ständiges Beschäftigtsein führt zusammen mit der Unterbrechung des Flusses (siehe vorheriger Beitrag) zu Staus und macht sowohl Einzelpersonen als auch Teams extrem langsam.

Messen Sie Produktivität statt Auslastung.

Verzichten Sie auf Fragen wie «Haben Sie genug zu tun?». Arbeit auf Menschen zu schieben ist kein besonders effizientes Modell. Es ist viel klüger, ein Pull-Modell einzuführen, bei dem die Menschen kommen und nach mehr Arbeit fragen, wenn sie sie benötigen.

Fragen Sie stattdessen: «Wie ist Ihre Velocity, und gibt es etwas, womit ich Ihnen helfen kann, sie zu verbessern?»

Konzentrieren wir uns darauf, die Produktion zu messen, und hören wir auf, Stunden verschwendeter Arbeit zu zählen.